PROPUESTA PRELIMINAR HACIA LA RECONVERSIÓN DE LA ENTIDAD

Primer paso. Diagnóstico

El objetivo es realizar un DIAGNOSTICO PRELIMINAR de la Institución que les permita a los miembros de Comisión Directiva y a su Director Ejecutivo tomar decisiones para actualizar: 

  • algunos aspectos relacionados con la vinculación con los asociados 
  • determinados servicios de la Institución en pos de un renovado modelo de gestión de la experiencia del usuario.

Estaciones de trabajo sugeridas en esta ETAPA:

ESTACION 1

Se avanzará en: 

  • Identificar qué significa “éxito o impacto positivo” para la Institución a criterio de cada uno de los miembros entrevistados. 
  • Analizar la posibilidad de generar en el futuro, un tablero de comando de la Institución con la consideración de la clasificación de los logros cuali-cuantitativos mencionados, estableciendo posibles parámetros de medición y control.

ESTACION 2

Se observará la posibilidad de identificar distintos enfoques o lineamientos estratégicos para la Institución. Ejemplos: 

  • De largo plazo. Es decir, cómo la actual o futuras Comisiones Directivas podrían “quedar en la historia”, trascender su período y ser recordados por una mirada estratégica e innovadora tan necesaria para los actuales tiempos de cambio. 
  • De corto plazo. Más vinculado a lo emocional o comunicacional. Ejemplos: actividades o eventos significativos realizados durante un determinado período.  

ESTACION 3

Se avanzará en:

  • La definición y clasificación de los servicios de la Institución y su alineamiento con cada uno de los enfoques estratégicos y parámetros de éxito mencionados.
  • La identificación de los distintos “grupos de interés”, especialmente el de los ASOCIADOS y sus distintas clasificaciones (y criterios como “decisor” y sus objetivos de logro) y los elementos diferenciadores a ofrecer desde la Institución para cada uno de dichos segmentos.
  • La enumeración de otros posibles partners para la institución.

En síntesis, con la propuesta de trabajo indicada se buscará que la Institución cuente con una sintética HOJA DE RUTA, que le permita:

  • Alinear sus actuales y futuros servicios a lineamientos estratégicos actualizados y renovados.
  • Clasificar los usuarios y definir políticas ágiles de comunicación de “doble vía” para cada uno de los segmentos identificados.
  • Cumplir con sus objetivos interpretando en detalle los actuales requerimientos de sus asociados en el marco de una adecuada gestión de la experiencia de los mismos.
  • Estar a la avanzada y siempre “un paso adelante” en la identificación y la difusión de nuevas tendencias que puedan afectar a su Sector o su Actividad.
  • Convertirse en un “puente transformador” que les permita a los asociados que así lo consideren, “trascender” desde su empresa y desde la Entidad hacia otros ámbitos de actuación. 

Algunas frases disparadoras para avanzar hacia el cambio

  1. No tengo pensamiento estratégico.
  2. Hago siempre lo mismo sin ningún cambio desde hace mucho   tiempo.
  3. No sé cuál es mi modelo de negocios.
  4. No soy capaz de identificar a mi competencia directa e indirecta.
  5. No puedo separar las actividades de mi organización en distintas unidades a los efectos de permitir la readaptación de alguna de ellas.
  6. Sé que necesito cambiar profundamente o adaptarme abruptamente pero no sé cómo.
  7. No me siento en condiciones de digitalizar mi entidad.
  8. No sé cómo profesionalizar a mis mandos medios.
  9. No estoy tomando en cuenta las nuevas tecnologías.
  10.  La cultura organizacional de la institución no permite cambios.

Segundo paso. Hacia la adaptación o reconversión de la institución. Un primer esbozo hacia el: PLAN DE TRANSFORMACIÓN.

Luego del DIAGNOSTICO realizado en el punto 1 con la identificación entre otros aspectos de:

  • determinados parámetros de éxito. 
  • los lineamientos estratégicos de la organización.
  • los servicios que se brindan 
  • y la clasificación de sus diversos “grupos de interés”

Se recomienda observar la posible implementación de mejoras o cambios en la Institución considerando determinados EJES PRIORITARIOS de TRABAJO que se deberían definir en un primer abordaje.

EJEMPLOS:

  • Analizar la posible digitalización de algunos de los servicios especialmente los dirigidos a los segmentos más jóvenes de usuarios o grupos de interés más “sofisticados”. 
  • Agregar mayor agilidad a los actuales servicios y readaptar la gestión de la tecnología en la organización a los efectos de darle mayor soporte a los distintos usuarios.
  • Observar la sustentabilidad económica y financiera a los efectos de conocer con mayor certeza las consecuencias económicas de la pandemia, efectuar comparaciones con otros períodos y proyectar en forma permanente información pertinente sobre la medición de la gestión para la toma de decisiones. 
  • Analizar los RECURSOS HUMANOS haciendo foco en un renovado liderazgo transformacional iniciando un fuerte proceso de sensibilización y la implementación de actualizados mecanismos de CAPACITACIÓN permanente. 
  • Adaptar los MECANISMOS DE COMUNICACIÓN internos y externos tanto en sus formas y contenidos como en el uso de una adecuada omnicanalidad. 
  • Analizar la COMPETENCIA directa o indirecta de la organización. Ejemplos: plataformas de inteligencia colectiva que han surgido con la pandemia. 
  • Redefinir el SERVICIO A LA COMUNIDAD de la entidad tanto en su enfoque externo como interno en pos de la aplicación de conceptos superadores de Responsabilidad Social Empresaria (hacia la innovación social). 
  • Avanzar hacia una integral y disruptiva gestión de la experiencia del usuario que transforme a la entidad en el marco de una renovada percepción de los diversos grupos de interés con los cuales se vincula. 

Se debería avanzar luego en la identificación de la denominada BRECHA DE ADAPTABILIDAD y de las VENTANAS DE RECONVERSIÓN de la organización y la consecuente definición de los puntos críticos que podrían formar parte del proceso embrionario de transformación de la entidad.

Seguramente se recomendará en esa etapa, la utilización de las denominadas técnicas smart a través de la aplicación de pequeños y graduales cambios pero que sean específicos, medibles y alcanzables. 

El objetivo sería construir una creativa modelización o proyección sobre el futuro de la institución como consecuencia de determinados predictores de la exposición de nuestra asociación ante las amenazas y oportunidades que se presentan en el contexto de su actuación. 

Para avanzar en este proceso de transformación se necesitará un sólido liderazgo convencido de la necesidad de esos cambios. El desafío está planteado. 

Oscar Navós